建筑企業區域化發展的必要性及可行性

建筑行業發展已經達到頂峰，“進城——向西——出?！锣l”，行業區域化發展的概念不斷迭代，區域化是否已經成為建筑企業發展必由之路？筆者試著從規模增長、風險分散和能力培養三個角度進行區域化必要性分析。

擴大規模，區域化發展是企業擴大規模的必由之路。財務分析里一個常見的增長邏輯，企業可持續增長率=留存收益率*權益凈利率，所以理論上一個公司只要能保持較高權益凈利率并制定合適的低股利政策，那企業將獲得更高的增長上限。實際上建筑行業作為一個被動行業，建筑企業經營著由投資拉動的“現場物化”業務，產品難以運輸外銷，區域布局基本決定了其經營規模的上限：跨越“胡煥庸”線，基礎設施企業跟隨政策投資向西進行戰略轉移；走出國門，建筑央企紛紛出海走上國際EPC舞臺；放下身段，靈活的中小型建筑企業下鄉致力于縣域城鎮化和鄉村振興；褪去風塵，礦建路橋企業進入城市轉型做市政道橋、軌交業務。局部市場的建設需求終有盡頭，卓越的建筑企業無一例外通過區域發展布局，實現了經營規模的跨越式發展。

經營風險，區域化發展是企業分散風險的必由之路。在一城一省精耕細作，建筑企業踐行小而美發展理念，采用高股利政策應該也能給股東帶來不錯的回報。但從風險視角出發，我們發現區域集中經營的企業可能面臨更大的市場風險、疫情風險和回款風險。

（1）市場風險：我們以市政工程行業為例來分析，2017-2021年間市政基礎設施固定資產投資增長情況（圖一），全國市政投資增長率的極差為11%，吉林省市政投資增長率極差為57%，吉林市市政投資增長率極差達到138%。統計學意義上極差代表波動性或者風險，地級市市場投資風險遠大于省，省級市場投資風險大于國家。

圖1  區域市場風險：市> 省 > 國

說明：吉林市投資增長率2021年達到最高62%，2019年最低為-76%，極差為138%；吉林省投資增長率2020年達到最高32%，2018年最低為-25%，極差為57%；全國投資增長率2020年達到最高11%，2019年最低為0%，極差為11%。

（2）疫情風險：自新冠疫情爆發以來，建筑行業受到了巨大沖擊。下游業主建設需求減少或者推遲，上游建材運輸與施工進度阻滯，相對而言，單一區域建筑企業生產經營面臨更大的疫情風險（如2020年的武漢市政）。

圖2  疫情隨機性導致企業經營風險

數據來源：天地圖，攀成德分析

（3）資金風險，不同區域經濟發展態勢差異較大，同時近年地方債務風險隱患再起，如何通過合適區域布局降低回款風險成為一項新興且迫切的問題。

培養能力。區域化發展可以減少信息不對稱和管理經驗不對稱。通過區域化發展，企業走出自身舒適圈，與地方建筑企業和央企同臺競爭，更易認識到自身存在的短板，對外部市場環境、技術環境、政策環境變化更加敏感，在發展中不斷完善企業經營管理體系，提升企業品牌與市場競爭力，建立相應的競爭機制，輸出管理人才，搭建企業發展的人才梯隊建設，不斷培養復合型人才。

在解決了區域化發展的第一個問題——Why之后，我們不得不面對區域化發展問題之二——Where？由此我們延伸出區域布局涉及的五大問題要素，建立MCCCR區域選擇模型。

MCCCR模型——M是第一考慮要素，R是最終決定性要素，而3C要素應根據建筑企業自身特點進行針對性排序，每個要素設置閾值層層篩選，組成漏斗式結構MCCCR模型，幫助我們得到最終目標區域。MCCCR模型劃定了不同區域的布局優先順序，可隨時關注外部環境變化與企業資源流動特征，待低順位區域的布局條件成熟后可隨機而動。正如CCC要素要根據自身發展訴求進行排序，區域選擇的具體指標也應針對業務發展策略進行針對性設置。

Market市場——市場空間一般是我們進行區域抉擇的第一要素，只有市場空間足夠大才能保障建筑企業進入區域后的長期可持續發展，并分攤區域內發生管理費用和固定成本，逐漸在區域內建立規模效應。

Client客戶——客戶質量是模型中間要素，主要指目標區域內業主的付款能力強弱。應區分業主對象選取具體的指標，比如以民營企業為主要客戶應重點關注地方經濟發展水平與發展趨勢，而以政府或城投為主要客戶的建筑企業應重點關注地方政府財政壓力。

City group城市群——城市群是模型中間要素，建筑行業使命圍繞城市而生，城市集群發展給建筑企業帶來新的發展機遇。建筑企業辦事處-區域公司-區域總部區域化發展過程中，隨著城市-都市區-都市圈-城市群-大都市連綿帶的發展不斷壯大，組織機構輻射能力也不斷擴張，如何選取一個有強大影響力的區域進行業務深耕、產能輻射和管理覆蓋有著重要意義。

Compettite競爭——競爭空間也是模型中間要素，若一串串數字告訴我們某個區域市場空間客觀、業務發展潛力巨大，但是市場空間能輕易被外來進入者獲得嗎？我們研究發現，市場空間和市場競爭程度有明顯正相關關系，隨著統一大市場建設進程，各省份建筑市場進入壁壘將進一步被打破，競爭將會更充分，市場也會更有效。建筑企業有必要結合自身業務情況與區域經濟和政策特點，進一步明確競爭著眼點和發展定位，有的放矢：比如，大型建筑央企憑借自身技術、資金優勢，獲取現有市場份額，甚至創造并攫取新需求，形成降維打擊，獨占藍海市場；中小型建筑企業從頭部企業牙縫里撿肉，競爭處境更加艱難，必須要從苦活、累活做起，從專業分包做起，甚至在農村、縣城挖掘下沉市場，解決區域發展初期生存問題。

Resource資源——資源是我們MCCCR模型的“把門”要素，選擇一個新區域發展必須要有抓手，沒有對接資源的區域不得不暫時放棄，因為“白手起家”很可能就是“血本無歸”。需要團結一切可以團結的內外部資源，比如與本地企業結成聯合體進行優勢互補，跟隨現有業主區域化拓展，與集團內單位組成業務組合直接輸出全產業鏈服務等等。

圖3  使用MCCCR模型進行區域選擇

綜合上文，我們論述了區域化發展的必要性，并構建了MCCCR模型幫助建筑企業進行區域布局選擇，當然區域發展的難題遠遠不止于此，包括組織架構設置、建立區域開發體系、業務協同機制等等，區域化發展之路任重道遠。